第297回を数えておりました、「いまのたかの」の『組織ラジオ』ですが、このたび終了することにしました。「お互いいい歳だよね」「なかなか収録スケジュール合わなくなってきたしね」と、300回を区切りに終了しようと話していたのですが、「もう少しで300回だったのに惜しかったね」という形で終わるのも「“いまのたかの”らしいよね」ということで、終了です。組織ラジオは終了しますが、今後は、今野誠一が単独で何らかの形で「組織について語る場」を設ける予定ですので、その節はよろしくお願いします。思い起こせば、2020年の8月19日に第一回『「30人の壁」って何？』から始めた組織ラジオでした。「20回くらいやってみる？」と始めたものだったので、よくぞ300回弱も続いたものだと自分たちでびっくりしております。ほぼ丸6年の長きに渡りお聴きいただいた皆さんに、心より感謝いたします。本当にありがとうございました。

「フィードバック・シーカー」とは、上司や同僚など他者から自分に対する意見や評価を自ら積極的に求める人のことです。管理職になってからフィードバックの仕方を教えるのではなく、若手のうちにフィードバックの求め方を教えるという発想をどう思いますか？

ロバート・キーガン氏の著書「なぜ人と組織は変われないのか」には、変われないのは「意志の弱さ」でも「能力不足」でもなく、あなたを守るために働いている優秀な"免疫システム"だと書かれていました。この免疫システムをコーチングに生かしてみました。

前回の「役職がつくとなぜ偉そうになるのか」の続編です。「偉そうな人」と「カリスマ」は、似て非なるもの。そこには２つの境界線が存在しています。境界線の議論をした後、『カリスマ性を保ちながら「偉そう」にならないための立ち居振る舞い』を提案しています。

役職がつくと、人はなぜ偉そうになるのか。日経ビジネスの記事で大愚和尚が語った「我執」を入り口に、今回は組織の現場で起きる"偉そう化"のメカニズムを掘り下げました。その上で、そこから抜け出す方法についても考えてみました。鍵は「鎧を脱ぐこと」です。

今回は、比較的小さな会社の「管理部門」の在り方について話し合いました。多くの会社で起きている「失敗傾向」について掘り下げた後、事務作業に追われる管理部門に戦略の機能をどう持たせるかを、段階を踏んで考えてみました。参考になれば幸いです。

先日の某社の「全社員ワークショップ」の隠し味は、春に入社した新人たちの存在でした。新人から社長に至るまでの完全シャッフルグループワークで、新人たちはとてもいい味出してました。その様子を見て、新人受け入れのパラダイムシフトについて考えていました。

今野が実施してきた、ビジョンの自分事化を目的にした某社の全社ワークショップの話題です。果たしてどのような方法で目的を実現できたのか。そこにはシンプルだけれども入念なプログラム設計と、個人ワークのフレーム設計がありました。是非ともお聴きください。

その昔、課長になりたての頃の部下だったＨ君が北見に会いに来てくれました。涙が出ました。嬉しかったです。当時、「後から感謝される上司の5か条」みたいなのがあればよかったのにな、と思って、自分で作って話してみました。とても味わい深い回になりました。

社内の部門横断委員会、情報共有で終わっていませんか？今回は、うまくいく委員会とそうでない委員会の根本的な違いを掘り下げます。鍵となるのは「成果物を先に定義すること」と、「委員会は未来をつくる場である」という設計思想。具体的なモデルも紹介しています。