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「動機付け」について語り合いました。「熟達目標志向が高い人」と「遂行目標志向が高い人」がいます。「内発的動機」重視の人と「外発的動機」重視の人がいます。同じ「内発的動機」でも「内に閉じる動機」と「外に開く動機」があります。色々と考えてみる必要があります。

組織にとって、レジリエンスも大事ですが、問題が起こらないような強い組織にしておくことも大事なわけでして。強い組織とは『「原理原則」に則って、きちんと運営されている組織』という定義で、代表的原理原則の「学習する組織」と「７つの習慣」について、語り合いました。

今回のテーマは「インストラクショナルデザイン」です。新入社員の教育担当の皆さんに「教える」について教える研修を実施することになりました。プログラム構築中で、考えていることを話したら、30分の番組になりました。教え方を教えるのは、教えるより難しいですね。

「組織の若返り」の本質を見極めると、人だけでなく、事業、商品、組織、業務と多岐にわたって「古くからやってきた遺物」があるものです。これらを刷新して初めて組織は若返るのだとすれば、伝統企業か新興かに関わらず老化してしまうことがわかります。

某社の内定者に「時間の使い方」を教えている一方、幹部候補の方のコーチングセッションでも「時間の使い方」が課題になっています。 永遠の課題なんですね。これは個人の問題ではなく、組織の文化づくりにとっても大きなテーマなのではないかと思います。

「アンラーニング」について語り合いました。『学ぶことをやめた人間には、過去の世界に生きる術しか残されていない』byエリック・ホッファー 『成果をあげる者は、新しい活動を始める前に必ず古い活動を捨てる』byピーター・ドラッカー

組織の上の方に行くと「ジャッジ」が役割として大きくなってきて、「ジャッジ癖」がついてしまいます。人の話を聞く時に「ジャッジ癖」があると、自分の経験と価値観を基準に話を聞いてしまいます。多くの学びの機会を逸していることに気がついた方がよいですね。

どんなにいい戦略も、具体的な行動計画も、熱き思いが伝わり心が動かされなければ、結果にはつながらない。そういうものだと思います。 戦略への思いと、仕事への思いを部下に伝える予行演習をする研修を紹介します。色々なヒントがみつかると思います。

大企業の部長さんが役員として子会社に出向したり、転籍したりする際に、今後の取組が順調にいくようにとコーチングを仰せつかることがあります。役員というポジションが部長の延長上というわけではないことと、大企業と中小企業の役員には違いがあることを実感します。