imanotakano

「経営者の成長の阻害要因」について語り合いました。ひとつ目は「全能感が邪魔をする」ということ。全能感とは「自分で何でもできる」と思うこと。そして「何でも知っている」と思うことです。できるふりと知ったかぶりが成長の邪魔をします。全部で５つの要因を語っています。

毎日義父の施設に通って向き合う中で、時々自分の中に生まれてくる「面倒くさい」という気持ちと、自分のコンディションの波から来る「集中力の欠如」と闘う必要が生じました。老いと共に心の筋肉が衰えてきているようです。たどり着いた鍛え方は意外なものでした。

今回は「チームワーク」がテーマです。考えてみると、そもそもチームワークが良い悪いというのは何を判断軸にして言っているのでしょう？実は「チームワーク」はわかっているようでいてよくわからないものなのではないでしょうか？もう一度原点に立ち返って、考えてみました。

あるポストに就く前に自己変革を促す支援を計画的に行うこと。それがサクセッション・プランです。経営者のサクセッション・プランだけでなく、役員への、部長への、課長へのサクセッション・プラン（要件定義・アセスメント・教育）が組織を持続的に強くするのです。

スーパージェネラリストになるために、最も重要なことは「自己限定」を解き放つこと。「自分は技術者だから、経営のことは分からない」「自分は事務屋だから技術のことは分からない」といった、自己限定を捨てて、７つの知性の統合に挑戦することです。

今回は、意味のあるゼネラリストとは何かがテーマです。田坂広志氏は、著書の中で「スーパーゼネラリスト」という言葉を使い、守備範囲や課題を俯瞰するだけでなく、思想／ビジョン／志／戦略／戦術／技術／人間性の７つの知性を垂直統合することが必要だと説きました。

課長より部長、部長より役員、役員より社長の方が守備範囲が広いことを考えると、総理大臣は日本で最も守備範囲が広い役職です。言葉を変えれば、それは究極のゼネラリスト。これだけ広い守備範囲で専門家の能力を引き出し、それを統合するにはどんな能力が必要なのでしょう？

ヒト・モノ・カネのうち、最も複雑でままならないヒトが集まったのが組織。事業内容により、時により、成長度や成熟度により、異なるという複雑性が組織の難しさであり、面白さ。そして、組織次第で事業の結果に明らかに差が出る。そのプロセスと成果も組織の面白さの根源にある。