組織のコンサルユニット「いまのたかの」がインターネットラジオをお送りしています。
「組織ラジオ」という番組名で、第三回を放送しました。
第三回のテーマは「フィードバックについて」です。
ぜひ聴いてみてください。
今回のブログもラジオで触れていたことも含めて、補足投稿してみたいと思います。
１．フィードバックとは
世間一般に「フィードバック」はよく使われる言葉ですよね。
よく飲食店などに置いてある「アンケート」に回答して置いてくることも「フィードバック」ですね。
定義風に書くと「サービスを受けた人が、そのサービスやメニューなどに対しての客観的な意見や評価を関係者に伝えること」というような文章になりますかね。
定義に書いた「客観的な」という部分が、フィードバックのひとつの本質なのではないかと思います。
客観の反対は主観です。
本人（関係者）が気が付いていない周囲の人だから気が付いていること、あるいは周囲の人の中でも（感じ方は多様なので）多くの人がどう感じているか考えているか（多様な感じ方や意見）を本人（関係者）が聞いて、多くの「気づき」を得る、という機会であるわけですね。
放送で取り上げているのは、狭義のフィードバックで「上司が部下の定期評価の結果や、仕事ぶりについて感じていることを伝える」という上司と部下のフィードバックについてです。
このように、「上司がどう評価し、どう感じているかを伝える場」という上司の評価や感じ方（主観）を主体にした「一方通行」の定義が、フィードバックミーティングという場に色々な問題を引き起こしているように思います。
２．フィードバックの現状
コンサルティングのプロセスで、お客様企業の社員の方にインタビューさせていただく機会が多くあります。
人事制度の再構築の仕事では、社員の皆さんが人事制度をどう感じているかをお尋ねすることになりますが、最も重要視しているのは、評価の結果を上司と部下がすり合わせる「フィードバック面談」の場をどう受け止めているか、です。
人事制度の改訂に向けての取り組みなので、ネガティブな反応が多いのは当たり前と言えば当たり前ですが、だいたい以下のような「クレーム」が並ぶことになります。
①ぞんざいな面談
人事部の「丁寧なフィードバック面談が人事制度の最後の砦」という方針をよそに、「忙しくて時間をかけていられない」とばかりに短時間でそそくさと終えてしまっている現状はとても多いようです。
・評価の結果（ランク)と「物足りないと思っていること」を一方的に伝えて３分間で終わってしまっている
・評価結果が書かれたシートを渡して「次に向けて頑張ろう」で終わってしまった
・自分（部下）から色々聞きたいこと言いたいことがあったが「ここは自分から君に伝える場だ」と聞いてもらえなかった
②無責任な面談
評価結果が本人の納得できないランクだった際に、上司や会議体のせいにしてうやむやにしてしまう態度はよく聞かれます。
・「自分は○ランクと評価していたが、上とのすり合わせで下げられてしまった」
・「自分は○ランクと評価していたが、評価会議で全体の並びの中で下げられてしまった」
・「君の頑張りは評価しているが、どうやら他の人はもっと頑張ったらしい。相対評価だ」
③上司のうっ憤を晴らす場
フィードバック面談に「上司の感情」が込められてしまっているケースも少なくありません。
・「期初にこういう約束をしていたじゃないか、何やってたんだ」という怒りを全般に漂わせた面談でいたたまれなかった
・「自分ならこうするのに、なんでお前はできないんだ」という「苛立ち」と「責め」の面談で終わった
④仕事をよく見られていないことがバレる面談
やり取りの中で、仕事の具体的な話になった際に、上司が部下の仕事内容を理解していなかったり、日頃よく見てもらえていないことが確認されて「ガッカリ」に繋がっているケースもあります。
・評価に納得がいかなかったので、仕事内容の話題になったら上司があまり理解していなかったことが分かりガッカリさせられた
・話が噛み合わず、全般的に「あまり自分の仕事を見てもらえていないのかな」という感想が一番頭に残る面談だった
⑤面談に臨む態度の問題
面談の際の態度についてのクレームもとても多くあります。
主に「聞く態度」に問題が多そうですね。
・終始評価シートを見ていて、目を見て話してもらえない
・ふんぞり返って、威圧的な態度だった
・自分（部下）の話を「お前は分かってない」と途中で遮られ、説教モードの面談だった
他にも色々ありますが、書いていて気分が滅入ってきましたのでこれくらいで切り上げておきます。
３．意識してもらえるとよいこと
ここで「フィードバック」という言葉の語源を確認してみましょう。
「フィードバックの語源①」
制御工学の用語という説です。
入力と出力のあるシステムで、出力された結果を入力側に戻して出力を制御することを言います。
「結果を原因に反映させて、調節すること」をフィードバックすると言うようになったわけですね。
ここで重要なポイントは、「調節する」という目的があってのフィードバックであるという点ではないでしょうか。
（ちなみに制御工学の世界では、日本語で「帰還」と訳すそうです）
「フィードバックの語源②」
軍事用語でもあったそうですね。
攻撃の手段として、昔だと大砲、現代ではミサイルなどを発射したとします
狙ったように当たらない場合に、角度がどれぐらい外れていたのか等の情報を、データで正確に伝えて次の発射を修正していきますが、このどれくらい外れていたのかを正確に伝える行為が「フィードバック」だというわけです。
ここでも、うまくいかなかったことをどうこう言うのが目的ではなく「次回の発射が当たるように調節する」という目的が重要だということになりますね。
この２つの語源からフィードバックの重要なポイントが２つ導き出されます。
①未来志向で（今後どうするか）会話する
最も重要なことは、制御工学でも、軍事行動での攻撃の際でも「次回に向けての調節」が目的であるという点だと考えます。
この「目的」を忘れていては意味がないわけですね。
今回の主題である、ビジネス上の「フィードバック面談」で言えば、次の期間に「いい仕事をするにはどうしたらよいか」という「調節」が目的であり、そこにつながる面談をしなければならないわけです。
過去をほじくり返して、部下を責めたててたり、苛立ちをぶつけるのではなく「次にどうしたらうまくいくか」という未来志向の会話にエネルギーを使っていただきたいところです。
②事実を客観的に振り返ること
次にどうするかを考えていくための過去の振り返りは、事実を客観的に振り返るものでなければなりませんね。
制御工学の世界では事実の確認を間違えてフィードバックをしていては、大きなロスを生むことになりますし、軍事行動の場合などでの間違いは、兵士の命に関わることにもつながっていきます。
ビジネス上の「フィードバック面談」に上司の怒りや、苛立ちを持ち込んでしまうと、多くの場合に「過去の問題が誇張されてしまう」ということになりがちです。
特定の問題が誇張されてしまうと、次の行動の優先順位が本質と違ったり、無駄な仕事にエネルギーが割かれる事態も起こってきます。
事実の振り返りにおける上司の「感情むき出し」は、百害あって一利なしです。
ふたつの語源からは離れますが、次の仕事をいい形で行うことがフィードバック面談の一番の目的だとすると、もうひとつ大事なポイントが出て来ます。あくまで活動するのは本人（部下）ですから、本人がどう思うかが大切だということです。
③主役は部下である（本人がどう思うか）
よくないフィードバック面談の原因を別の言葉で言うと「フィードバック面談の主役が上司になってしまっている」ということです。
上司が言いたいことを伝える
上司が感じたことをぶちまける
上司がやってほしいことを伝える
活動するのは部下ですから、部下が自分自身でどう受け止めて、どういう考えて次回に仕事に臨むのかが重要なはずです。
「フィードバック面談の主役を部下に変える」ことが非常に重要です。
どうしても上司から伝えたいことがあって伝えた場合でも、必ずそれを本人（部下）がどう受け止めたかを確認したいですね。
４．普段からのフィードバック
「組織ラジオ」の中では、「評価の時期に作業として評価を行いフィードバックするのではなく、本来は日頃のフィードバックが重要だ」という趣旨の話が出ていました。
これは当たり前に聞こえますが、多くの職場、会社において仕事ぶりの評価とフィードバックを人事制度（評価制度）の仕組みの中で年中行事としてやるものであるという扱いになっているのが実態です。
評価者研修のプログラムの中でも「ファクトファインディング」という言葉で、事実に基づいた評価という名のもとに色々な形で事実を記録して、評価の時期の直近のイメージで決めることのないようにしなさいと教えています。
この教えそのものが、評価を半年間溜めておいて評価する姿勢を表しています。
評価には典型的ないくつかのエラーがありますね。
ハロー効果／中心化傾向／期末効果／寛大化傾向／厳格化傾向／対比誤差／論理誤差etc
この中の「期末誤差」が評価の「内容」そのものに大きな影響を与えるエラーです。
期末誤差というのは、評価を行う直前の出来事（失敗や成功等）が強烈な印象として残ってしまい、全体の評価に影響しがちな傾向のことを言いますね。
それを避けるためには、次の３つのことが非常に重要になります。
①日常的なコミュニケーションの頻度（密度）を上げること
②日常的なフィードバックを心がけること
③評価は日常のフィードバックの集大成という位置づけだと考えること
これらのことは納得度の高いフィードバックをするための条件とも言えると思います。
私が支援させていただいている中に、毎月１～2回1on1の振り返り面談をされている企業様があります。
・前回からうまくいったことはどんなことか？
・逆にやろうと思ったができなかったこと、改善が必要なことはどんなことか？
・新しくしチャレンジしたいことには何があるか？
を本人が常に明確にしていて、1on1の際に一緒に確認していく（具体的には上司が毎回質問して確認する）ことをされています。
これは実に素晴らしい取り組みで、本人（部下）主導で上記の３つのことを上司に話す中で、自ら振り返り内容を確認し気づきも得ることを狙っています。上司はそれを聴いて客観的に感じたことを伝えます。
聴くことが中心で、発言は最小にすることで、オートクライン（自分で話したことが自分にも伝わり確認され新たな気づきにもなる）の作用を狙っている素晴らしい取り組みです。
5．ベースは「成長してほしい」という愛
放送の中では「ベースは部下への愛情だ」という言葉も出てこきました。
ここでフィードバックの語源のもう一つの説を取り上げます。
「フィードバックの語源③」
フィードバックは英語で「feedback」です。
これを分解しますと「feed」＋「back」となります。
「feed」は「栄養」であり、「back」は、戻す（与える）ですが、これらを組み合わせたのが「feedback」という言葉という説です。
「栄養を戻す（与える）」相手との対話を通じて「相手に成長のきっかけを与える」ことという解釈ですね。
これは恐らくこじつけであるとは思いますが、職場での上司から部下へのフィードバックという意味では、示唆に富んだ解釈ではないかと思います。
部下に順調に成長してほしい、という愛情を持ってフィードバックミーテイングを考え直すとしたらどのような形での改善が考えられるでしょうか。
長くなりました。
ご参考になれば幸いです。